Niezależnie od tego, czy jesteś superbohaterem, Doliną Krzemową, czy inspirującymi historiami z życia, jesteś częścią uniwersalnej fascynacji przywództwem. Ludzkość debatuje, co to tak naprawdę oznacza, dopóki ktoś zdecydował, że nadszedł czas, by polować na mamuta. Jednak może być skrót na temat opowiadania historii i filozofowania. Moglibyśmy wiedzieć więcej, przechodząc prosto do źródła.
Ekonomiści ze szwajcarskiego Uniwersytetu w Zurychu przyjrzeli się neurobiologii cech przywódczych i podejmowaniu decyzji. W szczególności przyjrzeli się, kiedy ludzie decydują się na delegowanie wyboru. Większość tego, co znaleźli, sprowadza się do tego, kto poniesie koszty - i odpowiedzialność - za działanie.
Ich koncentracja na awersji do odpowiedzialności nie była tak wyraźna, jak można by przypuszczać. Uczestnicy badania, którzy ostatecznie mieli cechy „naśladowcy”, niekoniecznie bardziej obawiali się potencjalnych strat lub rzadziej cieszyli się kontrolą. Zamiast tego potrzebowali większej pewności co do wyniku. Czasami oznaczało to przejęcie odpowiedzialności za siebie, a czasami oznaczało to osiągnięcie konsensusu wśród grupy.
Odkrycie to wpisuje się w kolejne najnowsze badanie, w którym analizuje się, w jaki sposób strażacy podejmują „skoki wiary” w zaufanie swoim kolegom, nawet jeśli nie mają zbyt wielu bezpośrednich dowodów na to, że pod presją odnotowano kolejne osiągnięcia strażaków. Strażacy w badaniu wykorzystywali wszelkie informacje, które mogli znaleźć, w tym reputację i pogłoski, do cementowania opinii o innych, aby mogli podejmować szybkie decyzje w kryzysie. Trzecie badanie pokazuje, jak wiele rozumowania idzie w podejmowanie decyzji moralnych, dużo bardziej niż instynkt „gut”.
Krótko mówiąc, istnieje powód, dla którego przywództwo tak bardzo zwraca naszą uwagę. Próg dla ilości danych potrzebnych do podejmowania decyzji jest tak dynamiczny i zróżnicowany, jak decyzje, które musimy podjąć.