Ryba gnije z głowy, a tak mówi wspólna mądrość. W hierarchiach zarządzania może to być prawdą, ale jeśli chodzi o wprowadzanie złych zasad, zazwyczaj to średni menedżer wyrządza bezpośrednie szkody. Nowe badania przeprowadzone przez Penn State University sugerują, że nieetyczne zachowanie pochodzi ze wspólnego źródła, bez względu na to, gdzie stoisz w łańcuchu żywnościowym: nieuzasadnione oczekiwania przełożonych.
Nie musi to dotyczyć złych zachowań, takich jak wykorzystywanie informacji poufnych lub molestowanie w miejscu pracy. Badacze przyjrzeli się raczej takim sprawom, jak raporty kradzieży, aby osiągnąć cele sprzedaży.„Teoria wyznaczania celów mówi, że jeśli nie jesteś oddany celowi, ponieważ uważasz, że jest to nieosiągalne, po prostu rzucisz ręce i poddasz się”, współautorka Linda Treviño, profesor zachowań organizacyjnych i etyki, powiedział w komunikacie prasowym. „Większość pracowników pierwszej linii chciała to zrobić. Ale menedżerowie interweniowali, zmuszając ich do angażowania się w nieetyczne zachowania”.
Presja społeczna odgrywa większą rolę w egzekwowaniu nieetycznych zachowań niż bezpośredni odwet. Ci menedżerowie średniego szczebla częściej nagradzali podporządkowane obejścia i izolowali lub bili tych pracowników, którzy nie chcieli uczestniczyć. Co najbardziej uderzające, menedżerowie na ogół nie wytrzymaliby swoich przełożonych, którzy przedstawili im nieosiągalne cele.
„Z różnych powodów cele były nierealne i nieosiągalne” - powiedział Treviño. „Pracownicy nie mieli wystarczającego przeszkolenia. Nie czuli się kompetentni. Nie znali produktów wystarczająco dobrze. Nie było wystarczającej liczby klientów i nie było nawet wystarczająco dużo czasu, aby wykonać całą pracę”. Dodała, że menedżerowie średniego szczebla „zrobili się naprawdę kreatywni, ponieważ ich premie są powiązane z tym, co robią ich ludzie lub dlatego, że nie chcieli stracić pracy. Kierownicy średniego szczebla wykorzystali luki, które zidentyfikowali w organizacji, aby wymyślić sposoby na to, aby to zrobić wygląda na to, że ich pracownicy osiągali cele, kiedy nie byli. ”
Jeśli martwisz się o to, że twój przełożony pyta zbyt wiele o ciebie i twój zespół, komunikuj to prosto i wyraźnie, mając na celu jedynie ustalenie oczekiwań i przedstawienie twardych danych o tym, co może, a czego nie może działać. O wiele zdrowsze jest dla całej firmy operowanie dokładnymi faktami na ziemi niż dzikimi projekcjami bez podstawy wyjściowej. Jeśli to nie jest opcja, to także informacja o tym, czy musisz myśleć o zmianie pracy.